百联集团握了一手好牌，就看怎么打了。
线上线下融合布局的当下，伴随着i百联进入公测，以及3月24日开启上海第一家创客中心，这家上海区域市场份额最大的多业态线下零售商，正小快步释放自己的O2O“天分”——短期内无法被复制的全国4800多家、上海3300家实体店资源优势。
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零售商做科创平台为什么
3月24日，百联集团宣布携手IBM在上海成立全球商业互联网科研与创客中心（简称科创中心）。
这家2万2千平米位于苏州桥畔四行仓库黄金地理位置的创客中心，是上海第一以零售为主题的创客中心，也是中国线下零售商主导推进的第一家“成体量”的创客中心。
百联集团党委书记、董事长、总裁叶永明称，百联集团成立科创中心立足三方面战略需求：一是百联未来发展的战略需要，科创中心将成为百联互联网技术开发的重要载体；二是，打造全渠道商业是未来商业领先的重要机遇，百联必须前瞻性地抓牢技术的核心动力，率先应用推广全渠道商业的创新探索，才能取得商业领先的机遇；三是社会资源高效集成的需要。
习惯了互联网、电商巨头搭建“创客开放平台”的人，或许难以理解，为什么上海的“第一次”由传统的线下零售商主导。也可能会惊叹于，线下零售商竟然也可以玩这个？
这是因为任何创客开放平台的成功都需要市场端供给养分，以保证平台所培育的技术、人才能获得“出口”。百联集团于上海独到的商业资源，旗下多业态应用场景所展现的庞大市场空间，让其有能力为技术、人才提供“出口”。简单点说，也只有像百联集团这样体量，在区域内市场拥有“支配性地位”的线下零售商，才可能“培育”创客平台。
百联集团首席信息官、上海百联全渠道电子商务有限公司CEO金麒介绍，百联科创中心将在消费体验提升、商业模式升级、云与大数据等三个领域的28个方向寻求产出。
而从科创中心的短期目标看，百联集团希望科创中心孵化超百家创客，5年内将其打造成中国乃至全球领先的商业零售技术、模式、人才高地。
这对于百联集团的O2O战略推进也是有益的。培育及获得零售前沿技术、人才，有利于百联集团未来竞争，不至于出现新技术来临，手足无措的场景。同时，对于百联集团这样体量，在上海有着重要社会、商业地位的零售商而言，创立科创中心也能帮助百联集团撬动更多社会化资源，对接多层次资本，及获得资本“青睐”。
02
科创中心只是“粮草先行”
上海四行仓库，若做普通写字楼招租，年租金就高达上亿元。作为业主的百联集团却放弃了这样旱涝保收的赚钱方式，反而选择未来三年内每年掏出数亿元“腰包”，改做了一家创客中心。
百联集团如此大手笔的“逆思”到底布的什么棋？
做科创中心可以视为百联集团切入全渠道转型的“粮草先行”。众所周知，自2003年组建百联集团后，百联集团一度是全国最大的商业企业集团，但随着线上电子商务的兴起，消费者结构和习惯的变化，使得百联集团的传统优势业态逐渐显出疲态。这头上海滩最大的"零售大象"也遭遇零售转型的难题。
如何转身？《商业观察家》认为，主要还是要努力释放百联集团的线下规模优势。
百联集团的优势主要体现在三个层面：
一是，多业态组合的零售体量优势。
二是，长期运营培育的区域品牌认知、认同度优势。
三是，华东区域市场，尤其是上海核心商圈、客流密集区域的商业物业资源优势。
在上海，百联集团汇集了上海滩最为优质的商业实体资源，拥有各类实体门店3300多家。在全国，这个数字则是4800多。这艘国有商业航母，线下有40家大型综合百货购物中心，4400多家大卖场、超市、便利店，250多家专业专卖店，从第一百货、永安公司、东方商厦、第一八佰伴等百货老字号，世纪联华、华联吉买盛、联华超市、华联超市、快客便利店等超市便利店，甚至到第一医药、第二食品、眼镜店等专业店，业态丰富，网点密集。
百联集团的“规模”优势，在华东，尤其是上海区域市场看，短期内是难以被替代的。
我们也能看到百联集团规模优势所带来的商业潜能和“竞争壁垒”。实际上，每当外地零售商试图进入上海，面临的已经不是准入成本的问题，而是难以获得落地商业物业资源的问题。百联集团囊括了大部分客流密集区的上海商业物业资源。
这种优势在全渠道背景下，则意味着区域市场主动权的掌握。你能想象当下各种O2O运营商发力上海市场，却没有百联集团线下网点支撑的场景吗？
由此，错过了中国B2C电商发展黄金期的线下零售商尚未到退出舞台的境地，在B2C“最后一公里”成本持续攀升、各零售品类O2O运营崛起，以及部分品类电商化发展只能依赖O2O方式的当下，比如大众日常消费、低毛利、高频次购买的生鲜产品市场。
所以，显然发力稍晚，但握有区域线下商业资源绝对优势，多业态零售体量过千亿的百联集团仍有可能扳回一成。
03
百联O2O全渠道猜想
那么，百联集团的全渠道、O2O如何规划？他又将如何运营？
在2016年百联集团工作会上，百联集团董事长叶永明提出，2016年要完成全渠道平台建设，实现平台整体上线运行，并成为百联集团的一块新经济增长点。
百联O2O全渠道远景则是打造体现上海滩“海派文化”的O2O区域垂直全渠道服务。
《商业观察家》获知的信息显示，目前为止，百联集团全渠道布局已经完成三件事。
一、旗下26个子公司的会员卡体系已经全部打通整合，推出新的百联会员卡－－百联通。
二、在PC端，百联集团去年12月完成了“三网合一”，百联E城、联华易购、百联股份网上商城整合成全新的购物网站——i百联BL.COM，百联的电商模式由此前单一的支持线上销售的B2C模式转变为结合线下实体店的O2O业务。
三、APP客户端i百联也已公开内测上线。据悉，到今年5月份，百联商务电子化项目有望全面上线。
对于未来，百联集团首席信息官CEO金麒说，百联电商将主要围绕提升消费体验构建七大生活场景。
在百联集团官网，《商业观察家》看到，目前百联全渠道规划的七大场景分别是主打跨境商品的“全球购”；依托百联旗下第一八佰伴等主打精品百货的“精品闪购”；依托世纪联华、联华超市打造的“生鲜随心订”；依托联华快客便利店打造的“百联到家”；依托百货、购物中心、超市等放置的500家自提点、自提柜打造的“百联店取”；依托26家会员卡打通的“百联通享”；依托联华易购、百联E城等整合的“百联财礼”。
而《商业观察家》从业内了解到情况，及百联集团现有能力范围看，今年内百联集团可能将主要聚焦全球购、精品闪购和百联到家三大生活场景的服务。
目前，跨境电商在消费端“痛点”大致有两方面：一是消费者担心网购商品是不是正品；二是商品大小尺码等缺乏现场体验。百联做跨境购的优势，第一在于有实体零售的“背书”；第二，众多的线下实体店能让顾客的体验落地。
在百联上海中环广场，《商业观察家》看到百联全球购的O2O体验中心已经开张试运营，该体验中心是安置在世纪联华超市的门店内。
《商业观察家》认为，这可能是百联全球购O2O体验中心的初级模式。一直处在调整中的百联全球购O2O体验中心未来可能升级，比如会以专卖店形式入驻百联旗下购物中心业态，体量大概在200平米左右，商品品类会更丰富，既有纯跨境电商渠道的商品，也有完税后的进口商品，以提升体验中心的客户体验，及对外形象。
对于目前中国零售商发展全球购的瓶颈——全球直采能力，《商业观察家》认为，以百联集团现有的多业态零售体量，百联集团会培育加强公司内的全球直采能力，实行平台＋自营模式。前者是满足消费者对SKU丰富度的要求；后者则是锻炼和发挥百联实体商业零售的供应链体系的驾驭能力。
百联集团有发展全球购自营能力的基础，相对其他竞争对手，承担的风险也相对较小。
自营的风险主要是库存问题，而百联集团目前拥有全业态、全品类的线下实体店渠道，比如购物中心、百货、奥特莱斯、超市、便利店、专业店等能部分消化库存风险。这些不同定位的销售渠道可以对全球购自营商品按不同业态渠道特点去做切割和消化。
这是百联近期把旗下所有渠道打通的主要原因之一。
而对于“O2O到家”服务，目前，由电商推动，及资本推动的O2O运营面临盈利模式的不确定性，百联如何切入到家服务？
《商业观察家》认为，百联做O2O到家服务有两大优势：一是成本，二是线下网点。
O2O到家服务的成本依托于线上线下库存打通，商品实时对接，以及物流成本。百联依托近5000家实体门店的发货意味着可以选择在离消费者最近的位置发货，获得相对于纯电商要下降很多的物流成本；同时，百联密集的线下网点对社区的接入比较好，可以选择离消费者最近的位置发货，B2C电商的到家服务缺乏线下网点，因此就没有社区入口。
发展O2O到家业务，百联集团也能借此提高内部的人效水平，进而降低综合成本。目前，百联集团有着庞大的线下门店员工队伍。在第三方物流的配合下，百联可以尝试“员工送货到家”，这不仅可以提升百联人力效率，调动员工积极性，还能在消费终端传递百联品牌价值。事实上，从零售同业来看，沃尔玛在中国已经这么干了。通过员工配送到家，沃尔玛正在传递品牌价值和确定性、具安全感的配送服务。
最后是百货业态的“精品闪购”场景。《商业观察家》认为，以中国百货业现有能力看，短期内还难以实现单品管理，因此无法“同一盘货，同一价格”。百联集团主打时尚潮流的“精品闪购”，实际是百货全渠道发展的分步骤推进，短期避免线上线下冲突，强掉互补价值，为全渠道推进争取时间。
开展O2O依赖于线下“支点”的协同和支撑，百联集团目前于上海区域市场的“线下支点”优势，短期看，业内难以复制。无论在百货还是购物中心、超市、便利店、奥特莱斯等业态，百联构建全渠道的出发点抓住了其最大的优势——上海区域市场内无法复制的3300家实体店资源。
由此，大象在转身，未来成败就看执行了。