虽然ERP有着众多的优点和广阔的发展前景，但由于ERP系统投资巨大，实施周期较长、技术含量高、企业自身IT基础设施参差不齐等，实施ERP系统仍然是一项复杂而具有挑战的工程。制定预期合理、可落地的实施策略，指导ERP建设路径与计划。
我们从以下几个方面谈谈集团ERP的实施策略：
1.集团ERP对集团层面可行使管控职能的业务运营实现全覆盖
在进行ERP整体规划时，不仅需要承载集团管控的需求，也覆盖集团未来所能行使的业务运营管理职能，并与对应的集团管理资源实现对接，行成了集团有资源有能力的管控抓手。将管理支柱（财务、人力、资产、内控）的管控一贯到底。
2.集团ERP可实现各业态业务运营情况的掌握与控制
各业态的业务运营有其各自流程中的差异性，信息系统能力也有差异。集团通过财务支柱与各业态业务系统的对接，可以在各业态的财务管理体系中实现业务财务的一体化接口，并通过大数据管理支柱获取业务数据，通过全面预算、经营分析、绩效考核等手段，集团层面不直接干预具体经营，但仍可实现整合资源、协同业务、奖优罚劣的决策，
3.各业态的供应链业务流程存在不确定性
商务电子化带来的前台销售、会员、支付、电子化渠道的变革，使得各业态中台供应链管理流程中进行调整的可能性增大。需要通过中台供应链管理的适应性调整，即采购业务管理、库存全局管理、物流管理、调拨配置和价格层级管理，支撑前台o2o全渠道的业务变革。
4.各业态供应链模块的实施主体应该下沉
以贴近业务运营的各业态本部为业务模块的实施主体，围绕五大管理支柱与O2O全渠道运营，贴近业务运营的实际需求，及时响应业务变化，整合现有业务管理平台。可以其于集团平台级的ERP产品重新构建，也可以在与现有系统架构中优化升级，需要考虑系统对业务运营流程的支撑，以及业务财务一体化。
5.集团ERP实施的时间安排紧凑
五大管理支柱的覆盖广度与深度，预计实施周期较长。通过严格的时间管理，上下层级、内外资源全力以赴，专注聚焦于管理支柱的落地。在未来1年半的时间，实现集团ERP上线这一重要里程碑。各业态可以提前规划，但需要以稳固的集团ERP平台为基础，分别实施各自业务供应链管理的运营模块。
百联商务电子化
关 闭- 2015-01-14
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